L’intelligence artificielle générative a rendu la production de contenu presque gratuite. Un communiqué, une tribune ou une publication LinkedIn s’obtiennent en quelques secondes, correctement structurés, sans faute et sans aspérité. Cette abondance a une conséquence que peu d’entreprises ont encore mesurée : lorsque chacune peut produire le même discours impeccable, ce discours cesse de distinguer qui que ce soit.
La valeur se déplace alors vers ce que la machine ne fournit pas : une parole incarnée, porteuse d’une analyse propre, dont un dirigeant accepte de répondre. Ce déplacement transforme la communication d’entreprise, l’exercice du leadership et jusqu’aux trajectoires qui mènent à la direction générale. Il concerne au premier chef la banque, secteur où la parole des dirigeants est à la fois la plus attendue et la plus encadrée.
1. Une parole d’entreprise neutralisée au moment où elle devient décisive
Dans un environnement saturé de messages instantanés et de publications formatées, la prise de parole des dirigeants s’est progressivement neutralisée. Les raisons en sont connues : la crainte du bad buzz, le principe de précaution, la multiplication d’injonctions sociétales contradictoires, la relecture juridique systématique. Chacune, isolément, se justifie. Additionnées, elles produisent ce que Charlotte Bourgeois-Cleary, associée de Vae Solis Communications, décrit dans Les Echos comme un discours « lisse, sans aspérité, sans chair ». Un tel discours perd en sens, en clarté et en puissance, et finit par ne plus mobiliser.
Ce lissage se présente comme une protection, mais il expose l’entreprise à deux risques. Le premier est le silence : face à l’incertitude, l’absence de parole du dirigeant est interprétée comme un manque de cap, voire comme un aveu de faiblesse. Le second est la langue de bois : collaborateurs, clients et investisseurs savent reconnaître un discours qui contourne les difficultés, et ils en tirent leurs propres conclusions, rarement favorables.
L’IA générative aggrave ces deux risques. Elle rend le discours convenu plus facile à produire, donc plus répandu. Lorsque toutes les entreprises d’un secteur publient des communiqués équivalents, seule l’analyse singulière d’un dirigeant permet encore de les distinguer. Conçu pour réduire le risque, le lissage devient ainsi un risque stratégique à part entière.
2. Du logo à la personne : l’attention a changé de destinataire
Sur LinkedIn, le constat est à la portée de chacun : les publications d’une page Entreprise suscitent nettement moins d’interactions que celles qu’un dirigeant signe de son nom. Le public attend une voix identifiable, ancrée dans le quotidien de l’organisation, plutôt qu’un message publicitaire.
L’agence Angie établit chaque année un classement des cinquante directeurs marketing les plus influents sur les réseaux sociaux. Sa troisième édition tire les conséquences de ce constat : elle a renoncé au nombre d’abonnés pour ne mesurer que l’activité, c’est-à-dire la fréquence et la régularité des prises de parole, et l’engagement effectivement suscité. Son enseignement principal tient dans l’analyse de François Guillot, associé de l’agence. Les CMO s’approprient la parole « à la première personne, dans un style non institutionnel », et plus la voix est identifiable, plus l’audience réagit. Les publications efficaces relèvent moins de l’annonce que des contenus « coulisses » : retours d’événements, témoignages, récits de terrain.
Le podium en apporte la démonstration la plus convaincante. Les CMO de Renault et de Fnac Darty occupent la première et la troisième place. Ces deux marques patrimoniales disposent d’une notoriété qui suffirait à garantir de la visibilité à leurs publications. L’agence attribue pourtant le rang de leurs dirigeants à un « supplément d’âme personnelle ». Si les marques les plus familières des Français ont besoin d’une voix incarnée pour susciter l’engagement, aucune ne peut s’en dispenser.
Ce déplacement a toutefois un coût que les entreprises sous-estiment. L’audience ainsi constituée appartient à la personne davantage qu’à l’organisation, et elle la suit lorsqu’elle quitte ses fonctions. La parole incarnée doit donc s’inscrire dans une ligne éditoriale partagée avec l’entreprise. À défaut, elle sert la notoriété du dirigeant plus que celle de l’entreprise.
3. Ce qui fait la force d’une parole : un récit d’authenticité
Une voix identifiable ne suffit pas, encore faut-il qu’elle entraîne. Face à des transformations complexes, les tableaux de bord et les présentations chiffrées emportent rarement l’adhésion. Ils mesurent une trajectoire, sans dire pourquoi elle a été choisie ni ce qu’elle change pour chacun. Le récit comble cet écart.
Les neurosciences éclairent ce mécanisme. Manfred Kets de Vries, professeur de leadership à l’INSEAD, rappelle que l’écoute d’une histoire s’accompagne d’un « couplage neuronal » : l’activité cérébrale de l’auditeur se synchronise avec celle du narrateur. Les travaux d’Uri Hasson à Princeton, à l’origine de cette notion, montrent que plus ce couplage est fort, meilleure est la compréhension. Le récit aligne donc d’abord les représentations, en faisant partager une même lecture de la situation. Kets de Vries y associe la libération d’ocytocine, qui rattacherait émotionnellement le propos au vécu de l’auditeur. Ce second mécanisme reste discuté par la recherche.
Le récit n’entraîne toutefois que s’il est authentique. Un parcours idéalisé ou une réussite sans faille ne suscitent aucune identification. En revanche, lorsque le dirigeant expose ses doutes, ses erreurs d’appréciation et les arbitrages qu’il a dû rendre, ses équipes y retrouvent des fragments de leur propre quotidien. La posture de défense cède alors la place à une responsabilité partagée. C’est ainsi qu’un collectif passe, selon la formule de Kets de Vries, « de l’apathie à l’empathie, puis vers l’action ».
La transformation de Microsoft en offre l’illustration la plus documentée, parce que son dirigeant en a lui-même fait le récit. Lorsque Satya Nadella en prend la direction en 2014, l’entreprise a manqué le virage du mobile. Il fait de la culture son premier chantier et l’incarne par une histoire personnelle : la naissance de son fils Zain, lourdement handicapé. Il reconnaît que sa première réaction fut de se demander comment cela avait pu leur arriver, avant de comprendre que la situation concernait d’abord l’enfant. Il en tire une conviction qu’il transpose à l’entreprise : l’empathie s’apprend, et une culture de « know-it-all » doit céder la place à une culture de « learn-it-all ». En admettant publiquement une faiblesse personnelle, il autorisait ses équipes à reconnaître les leurs. Ce récit a accompagné des arbitrages difficiles, comme la priorité donnée au cloud et l’abandon des smartphones. Il n’a pas remplacé l’exécution, mais il a donné à plus de cent mille collaborateurs une même lecture de la situation.
4. L’IA absorbe le management, pas la responsabilité
Si la parole incarnée prend une telle importance, c’est aussi parce que l’IA redessine le contenu même du travail de direction. En mai 2025, à Miami, Sergey Brin confiait utiliser une IA pour attribuer les tâches à ses équipes, suivre la performance de chacun et identifier les profils à promouvoir. « Le management est la chose la plus facile à faire avec l’IA », résumait le cofondateur de Google.
Une étude de Julien Jourdan, Emmanuel Coblence et Catherine Tanneau, chercheurs à HEC, donne un fondement à cette provocation. Selon leurs estimations, les tâches de management structurées et codifiables présentent un fort risque d’automatisation : suivi des performances, planification, analyses financières, conformité, reporting. Deux exceptions retiennent l’attention, le développement des équipes et la relation client. Toutes deux supposent de comprendre des personnes bien plus que d’appliquer des règles. Elles relèvent de ce que les auteurs appellent le leadership, fondé sur une intelligence créative et sociale : juger ce qui compte dans un contexte ambigu, percevoir les non-dits, entraîner un collectif par l’exemple.
Les directeurs marketing sont les premiers bénéficiaires de l’automatisation des contenus. Ils sont aussi parmi les premiers à en souligner les limites. Selon l’étude Angie, 5,9 % de leurs publications portent sur l’IA et le risque de déshumanisation, et la proportion atteint 8,1 % si l’on y ajoute les inquiétudes relatives aux biais et aux risques d’image. Cette vigilance a un poids particulier, puisqu’elle émane de ceux qui ont le plus à gagner à l’automatisation.
Le droit européen a tracé la même ligne de partage. Les systèmes d’IA utilisés pour attribuer des tâches, évaluer la performance ou décider d’une promotion, ceux-là mêmes que décrivait Sergey Brin, sont classés à haut risque par le règlement européen sur l’intelligence artificielle et soumis à une obligation de contrôle humain. L’IA peut outiller la décision, mais elle ne peut en répondre. Ce qui reste au dirigeant tient en trois verbes : juger, incarner, assumer.
5. Une conséquence sur les carrières : le marketing aux portes de la direction générale
Ce déplacement se lit déjà dans les trajectoires. Le vivier traditionnel de la direction générale, composé de directeurs financiers et de patrons d’opérations, s’élargit aux professionnels du marketing. Le cabinet Spencer Stuart a analysé 218 départs de CMO du S&P 500 entre 2021 et 2025. Parmi eux, 9 % sont devenus directement CEO et 13 % ont pris la tête d’une division ou sont devenus COO. Au total, 62 % ont été promus ou ont rejoint un poste équivalent ou supérieur. Plus d’un CMO sur cinq accède ainsi à une fonction de direction générale.
Le phénomène est le plus marqué dans les biens de consommation, où le marketing pilote la marque, le prix et la relation client, c’est-à-dire une part déterminante du compte de résultat. Les parcours les plus cités révèlent une constante. Brian Niccol a dirigé Taco Bell, dont il avait été CMO, avant de prendre la tête de Chipotle puis de Starbucks. Christian Bako avait dirigé plusieurs filiales allemandes de Saint-Gobain avant d’en devenir vice-président Marketing & Développement, puis CEO Allemagne et Autriche. Florence Audoyer-Missakian, ancienne responsable mondiale du marketing et de la communication de KitKat, a exercé des fonctions de direction générale multipays chez Nestlé avant de prendre la tête de PepsiCo France. Le marketing ouvre la voie du sommet lorsqu’il s’adosse à la conduite d’un P&L. La maîtrise de la parole et de la donnée client complète alors la rigueur des chiffres, sans s’y substituer.
La fonction elle-même se recompose. Près d’un tiers des sociétés du S&P 500 n’ont pas de CMO au niveau du groupe. Le rôle y est réparti entre Chief Revenue, Growth ou Customer Officers, décentralisé dans les divisions, voire supprimé, comme chez Starbucks ou UPS.
6. La banque, entre devoir de réserve et besoin de voix
La banque reste en retrait de cette évolution. Ses directions générales sont encore majoritairement issues de la finance, des risques ou de l’inspection, et pour des raisons solides : dans un métier gouverné par les exigences prudentielles, la maîtrise du bilan conditionne la solidité de l’établissement. La parole y est en outre encadrée comme dans peu d’autres secteurs. Les obligations d’information, les règles relatives à l’information privilégiée et l’attention des superviseurs déterminent ce qu’un dirigeant peut dire et à quel moment. Les dirigeants effectifs répondent eux-mêmes devant le superviseur du dispositif de contrôle interne.
Ces contraintes expliquent la prudence de la parole bancaire, sans imposer de la vider de toute substance. La frontière passe entre la réserve exigée par le droit et le lissage adopté par confort. Deux exemples montrent qu’il est possible de s’en tenir à la première sans céder au second.
Chaque année, Jamie Dimon, à la tête de JPMorgan Chase, expose dans sa lettre aux actionnaires les risques qu’il perçoit, ses désaccords avec les régulateurs et les erreurs de sa propre banque. Ce texte est attendu par les investisseurs précisément parce qu’il tranche avec le discours convenu.
À Singapour, Piyush Gupta a pris en 2009 la direction de DBS, alors surnommée localement « Damn Bloody Slow ». Il a demandé à ses cadres de cesser de se comparer aux autres banques pour se mesurer aux géants de la technologie, et il a donné à la transformation un mot d’ordre simple : « Making banking joyful ». DBS a été désignée meilleure banque du monde par Euromoney en 2019 et en 2021.
Le premier exemple relève de la franchise, le second du récit. Tous deux démontrent que la voix reste possible là même où la parole est la plus contrainte.
La pression concurrentielle rend cette évolution difficile à différer. La relation client bancaire se joue de plus en plus sur des applications, face à des néobanques et des fintechs dont la croissance repose sur l’acquisition, l’expérience utilisateur et l’exploitation de la donnée, et dont les fondateurs s’expriment volontiers en leur nom propre. Si la création de valeur se déplace vers la relation client, le profil des dirigeants bancaires devra suivre le même chemin.
Conclusion
Traitée comme un exercice de communication, la parole du dirigeant devient une compétence de gouvernance. Elle se prépare, par une analyse propre et une ligne éditoriale partagée avec l’entreprise. Elle s’encadre, par le droit dans les secteurs régulés et par la cohérence avec les décisions prises. Elle s’assume enfin, et c’est précisément ce qu’aucun algorithme ne peut faire à la place d’un dirigeant.
Les chercheurs d’HEC en tirent une conséquence pour les entreprises : les programmes de succession et de développement des talents doivent se recentrer sur ces compétences difficilement automatisables. Pour les banques, l’enjeu est double. Il leur faut des dirigeants capables de maîtriser le bilan et les risques, et capables de porter une parole qui donne sens à leur transformation. Sauront-elles faire de cette seconde compétence un critère de sélection de leurs dirigeants ?