Les directeurs du marketing sont de plus en plus nombreux à accéder à la direction générale. Les Echos ont consacré une analyse à ce phénomène encore discret, que confirment les données américaines. Il s’accompagne d’un mouvement voisin : la communication des dirigeants s’affirme, elle aussi, comme une fonction stratégique à part entière. Ces deux évolutions disent la même chose : la relation au client et la capacité à raconter une stratégie pèsent désormais dans la conduite des entreprises. Dans les services financiers, elles se heurtent pourtant à une culture bien particulière.
Ce que disent les chiffres
Selon le cabinet de recrutement Spencer Stuart, qui suit chaque année les directeurs marketing des 500 premières entreprises américaines cotées (le S&P 500), 9 % de ceux qui quittent leurs fonctions prennent la tête d’une entreprise, et 13 % celle d’une division, ou deviennent directeurs des opérations. Au total, 62 % des directeurs marketing sortants accèdent à un poste équivalent ou plus élevé.
Le magazine Fortune relève par ailleurs qu’environ 37 % des dirigeants des 500 premières entreprises américaines ont exercé des responsabilités marketing au cours de leur carrière. Plusieurs parcours illustrent cette trajectoire : Brian Niccol, à la tête de Starbucks, dirigeait auparavant le marketing et l’innovation de Taco Bell ; Mary Dillon, ancienne directrice marketing mondiale de McDonald’s, a ensuite dirigé Ulta Beauty puis Foot Locker.
Ces trajectoires restent minoritaires, mais elles ne sont plus exceptionnelles. Le marketing, longtemps cantonné à un rôle de support, apparaît désormais comme l’une des voies d’accès au sommet.
Un métier qui a changé de nature
Cette évolution tient d’abord à la transformation du métier. Le directeur marketing ne se borne plus à concevoir des campagnes. Il arbitre des investissements technologiques, exploite les données clients, pilote des outils d’intelligence artificielle et rend compte de la contribution de chaque action à la croissance. Il est l’un des rares membres d’un comité exécutif à embrasser à la fois la connaissance du client, la mesure de la performance et la conduite de projets transversaux.
Le Boston Consulting Group résume ce profil en trois aptitudes : la créativité, qui construit la marque ; la maîtrise analytique, qui mesure et pilote ; et la capacité d’orchestration, qui aligne le marketing sur les priorités de l’entreprise. Ce sont, pour une large part, les compétences attendues d’un dirigeant.
Une fonction qui se recompose
Le tableau comporte sa part d’ombre. Selon Spencer Stuart, 31 % des entreprises du S&P 500 n’ont pas de directeur marketing à l’échelle du groupe : ses attributions y sont réparties entre un directeur commercial, un directeur de la croissance ou un directeur du numérique. La durée moyenne d’exercice de la fonction reste courte, un peu plus de quatre ans, contre cinq pour l’ensemble des membres des comités exécutifs.
La fonction se recompose donc autant qu’elle s’élève. Ceux qui accèdent à la direction générale sont ceux dont le périmètre s’est étendu à la croissance, aux données et au pilotage commercial. Le directeur marketing qui se limite à l’image de marque voit au contraire son rôle se réduire, voire disparaître des organigrammes.
La parole du dirigeant devient un métier
Un mouvement voisin accompagne cette tendance : la communication des dirigeants s’institutionnalise. Rédiger les prises de parole d’un président, en particulier sur les réseaux sociaux, était le plus souvent confié aux relations presse, au community manager ou à des rédacteurs indépendants. Le résultat s’en ressentait : relus et amendés par de nombreux services, ces contenus perdaient leur relief jusqu’à devenir interchangeables.
Plusieurs grandes entreprises ouvrent désormais des postes dédiés, à temps plein et bien rémunérés, pour définir et porter la parole de leur dirigeant. Les intitulés varient : responsable des contenus du dirigeant, directeur de la communication exécutive. Des acteurs du paiement, comme PayPal ou Visa, figurent parmi ces recruteurs. En France, plusieurs entreprises de la tech ont suivi.
Ce mouvement traduit une même conviction : la capacité d’une entreprise à raconter sa stratégie, à travers la voix de ses dirigeants, est devenue un enjeu de premier plan. Elle suppose une compétence rare, à la croisée de l’écriture, de la stratégie et de la gestion du risque : savoir ce qu’un dirigeant peut dire, comment et jusqu’où.
Et dans la banque ?
Dans la banque, l’accès à la direction générale passe encore très majoritairement par la finance, les risques ou la banque de financement et d’investissement. Et la parole des dirigeants y reste discrète.
Les banques privilégient une communication institutionnelle, portée par l’établissement plutôt que par une personne : communiqués de résultats, présentations aux investisseurs, prises de parole encadrées. La communication incarnée, où le dirigeant s’exprime en son nom, commente l’actualité et expose ses convictions, y demeure l’exception.
Cette réserve s’inscrit dans une longue tradition. La banque est la maison de la discrétion et du secret : secret bancaire, confidentialité des affaires, prudence de rigueur dans un métier fondé sur la confiance. La retenue y est une marque de sérieux.
Elle répond aussi à des contraintes bien réelles. Pour un établissement coté, la communication financière est strictement encadrée : une information susceptible d’influencer le cours de bourse doit être rendue publique de manière simultanée et égale pour tous, et toute parole d’un dirigeant peut être lue par les marchés comme par les autorités de supervision. Dans ce cadre, le silence apparaît souvent comme le choix le plus sûr.
Cette culture tranche avec celle des fintechs. Leurs fondateurs incarnent souvent leur entreprise : ils racontent leur parcours, défendent leur vision, répondent à leurs clients et commentent l’actualité du secteur sur les réseaux sociaux. Leur parole fait partie de leur marque. Deux cultures de la communication coexistent ainsi dans les services financiers : l’une fondée sur la réserve de l’institution, l’autre sur l’incarnation par le dirigeant.
La réserve a pourtant ses limites. En mars 2023, la faillite de la Silicon Valley Bank a montré la vitesse à laquelle la défiance peut se propager : les inquiétudes, relayées sur les réseaux sociaux, ont entraîné en une seule journée des retraits massifs, que la banque n’a pas su enrayer. À l’heure de l’instantanéité, une banque qui ne prend pas la parole laisse d’autres raconter son histoire à sa place.
L’ascension des directeurs du marketing et la reconnaissance de la communication des dirigeants relèvent d’une même évolution : la relation au client, la donnée et la parole publique pèsent davantage dans la conduite des entreprises. Dans la banque, cette évolution rencontre une culture de la discrétion profondément ancrée, et des contraintes que les autres secteurs ne connaissent pas. Reste à voir jusqu’où ce mouvement s’étendra, et à quel rythme il gagnera les secteurs où il demeure encore discret.
Sources : Les Echos ; Spencer Stuart, « CMO Tenure 2026 » ; Fortune, juin 2026 ; Boston Consulting Group.