Les Echos ont consacré une analyse à un phénomène encore discret : de plus en plus de directeurs du marketing accèdent à la direction générale. Les données américaines vont dans ce sens, et dessinent une évolution profonde de la fonction. Elles invitent aussi à regarder de près un secteur qui semble rester à l’écart de ce mouvement : la banque.
Ce que disent les chiffres
Selon le cabinet Spencer Stuart, 9 % des directeurs marketing du S&P 500 qui quittent leurs fonctions prennent la tête d’une entreprise, et 13 % celle d’une division, ou deviennent directeurs des opérations. Fortune relève par ailleurs que 37 % des dirigeants du Fortune 500 ont exercé des responsabilités marketing au cours de leur carrière.
Les exemples ne manquent pas. Brian Cornell, à la tête de Target, a été directeur marketing de Safeway. Brian Niccol, aujourd’hui président de Starbucks, dirigeait le marketing et l’innovation de Taco Bell. Mary Dillon, ancienne directrice marketing mondiale de McDonald’s, a ensuite dirigé Ulta Beauty puis Foot Locker.
Le marketing n’est plus une impasse de carrière ; il devient un tremplin vers la direction générale.
Un métier qui a changé de nature
Cette évolution s’explique par une transformation profonde du métier. Le directeur marketing ne se borne plus à concevoir des campagnes. Il arbitre des investissements technologiques, exploite les données clients et rend compte de la contribution de chaque action à la croissance. Il est devenu l’un des rares dirigeants à tenir ensemble la connaissance du client, la maîtrise des chiffres et la conduite de projets transverses.
Le Boston Consulting Group résume ce profil en trois aptitudes : la créativité, qui construit la marque ; la maîtrise analytique, qui mesure, segmente et pilote ; et la capacité d’orchestration, qui aligne le marketing sur les priorités de l’entreprise. Ce sont, à bien des égards, les qualités attendues d’un directeur général.
Une ascension qui reste fragile
Le tableau comporte toutefois sa part d’ombre. Selon Spencer Stuart, 31 % des entreprises du S&P 500 n’ont pas de directeur marketing à l’échelle du groupe. Certaines ont réparti ses attributions entre un directeur commercial, un directeur de la croissance ou un directeur du numérique. La durée moyenne d’exercice de la fonction reste par ailleurs courte : un peu plus de quatre ans, contre cinq pour l’ensemble des membres des comités exécutifs.
L’intelligence artificielle ajoute une exigence nouvelle. Elle transforme la manière dont les clients découvrent et évaluent les marques, et plusieurs enquêtes suggèrent que les dirigeants doutent encore des compétences de leurs directeurs marketing en la matière.
La fonction se recompose autant qu’elle s’élève. Ceux qui accèdent à la direction générale sont ceux qui ont su faire du marketing une discipline de pilotage, et non une simple fonction de communication.
La banque, une exception
Dans la banque, l’accès à la direction générale passe encore très majoritairement par la finance, les risques ou la banque d’investissement. Les parcours qui mènent au sommet valorisent la maîtrise du bilan, la gestion des risques et la relation avec les régulateurs. Le marketing et la communication y sont plus volontiers perçus comme des fonctions d’accompagnement que comme des fonctions de direction.
Ce choix a sa logique. Une banque est d’abord une entreprise de risque, soumise à une supervision exigeante, dont la solidité financière conditionne tout le reste. Il serait déraisonnable de confier sa direction à des profils qui ne maîtriseraient pas ces fondamentaux.
Mais cette logique laisse dans l’ombre une part essentielle de la conduite d’un établissement.
Ce que la communication enseigne à ceux qui dirigent
Mes années consacrées à la communication financière, notamment comme secrétaire du conseil d’administration, m’ont appris combien comptent, dans la conduite d’un établissement, la capacité à expliquer une stratégie, à rassurer un marché et à fédérer des équipes.
Une stratégie qui n’est pas comprise n’est pas appliquée. Des résultats mal expliqués inquiètent les investisseurs, même lorsqu’ils sont solides. Une crise mal racontée abîme durablement la confiance, même lorsqu’elle est maîtrisée. La communication n’est pas un habillage de la décision ; elle en conditionne l’efficacité.
Ceux qui ont exercé ces fonctions savent traduire les chiffres en récit, anticiper la réaction des marchés, des clients et des collaborateurs, et tenir un même discours devant des publics très différents. Ce sont des compétences de direction.
Pourquoi la banque gagnerait à regarder autrement ces profils
Le contexte rend cette question plus pressante. Les fintechs imposent leurs standards en matière d’expérience client : simplicité, transparence, relation directe. La confiance, actif central de la banque, se joue de plus en plus dans la qualité de cette relation et dans la capacité à expliquer clairement ce que l’on fait et pourquoi on le fait. La donnée et l’intelligence artificielle, enfin, rapprochent la connaissance du client de la décision stratégique.
Dans ce paysage, les banques gagneraient à considérer autrement les profils qui conjuguent la rigueur du chiffre et l’intelligence de la relation. Il ne s’agit pas de renoncer à la maîtrise du risque, mais de reconnaître qu’elle ne suffit plus à elle seule à conduire un établissement dont la valeur dépend aussi de la confiance qu’il inspire.
Sources : Les Echos ; Spencer Stuart, « CMO Tenure 2026 » ; Fortune, juin 2026 ; Boston Consulting Group.